DAL MONDO ECONOMICO, SCIENTIFICO, AZIENDALE E DAL NOSTRO "PENSATOIO", ABBIAMO SCELTO PER VOI :

√ In regalo per voi : Cinque assiomi per la strategia. Qualsiasi strategia è fatta di due componenti essenziali : il contenuto della strategia stessa e il modo di ottenere in azienda questo contenuto. I cinque assiomi riguardano il secondo aspetto, ovverosia cosa il manager deve curare quando si accinge a definire una strategia affinché questa abbia le più alte probabilità di riuscita. Si tratta di una questione di notevole importanza visto che la maggioranza delle strategie falliscono non perché siano sbagliate in sé ma perché è difettoso il processo di esecuzione, che comincia dalla stessa definizione. Chiedere in segreteria.

√ Nella gestione delle imprese ci sono due parole il cui significato andrebbe approfondito. Una è la
    parola «ottimizzazione» e l'altra è la parola «ridondanza». Cominciamo dalla prima. I manager non
    dovrebbero dimenticare che ottimizzare non significa ridurre i costi all'osso senza preoccuparsi di quale
    quale sarà l'output definitivo (interpretazione abbastanza corrente) ma significa invece ricercare quella
    soluzione di un problema in cui siano ridotti al minimo i rischi e i fattori negativi ed esaltati al massimo i
    vantaggi ed i fattori positivi. Cosa che, di per sé, può non significare affatto spendere meno, anzi talvolta
    può significare investire di più. E qui si potrebbe già fare qualche interessante riflessione sulla differenza
    tra la mentalità manageriale e la mentalità imprenditoriale, senza voler dare con questo alcun giudizio di
    valore, ma semplicemente comprendendo verso quale direzione i capi-azienda dovrebbero indirizzare i
    manager o almeno i migliori di loro. E veniamo alla «ridondanza». Orribile parola, direbbe il manager
    ossessionato dall'efficienza e conseguentemente infastidito da qualsiasi cosa gli sembri superfluo. Se
    costui potesse riorganizzare un corpo umano, sicuramente gli toglierebbe un occhio, un polmone, un rene
    più una miriade di altri corpuscoli in evidente eccesso di capacità produttiva, conseguendo così brillanti
    risultati in termini di bilancio energetico. Per fortuna i grandi imprenditori (parliamo di mente, non di
    dimensioni) non ragionano così. Sentono istintivamente che in certe occasioni essere «ridondanti» (in
    tempo dedicato, in attenzione, in dedizione, ecc.) è la chiave del successo e sono conseguentemente capaci
    di vedere correttamente le priorità. Ciò vale particolarmente per l'importantissimo capitolo del rapporto
    umano dove la «ridondanza» non è mai fuori luogo. Non c'è nulla di più deprimente in azienda del vedere
    persone che occupano posti importanti liquidare in tutta fretta preziosi momenti di contatto con
    collaboratori o potenziali partner-chiave (magari persone che non capita tutti i giorni di incontrare e che
    attraverso il contatto potrebbero essere meglio conosciute, ascoltate, rassicurate, indirizzate) perché «sa
    com'è, tra cinque minuti ho un impegno molto importante». Un capo «ridondante» che dedica un tempo
    apparentemente eccessivo a connettersi con collaboratori o partner è una persona che sta costruendo
    mentre l'altro, il superefficiente superficiale, sta solo sfasciando.
√ La citazione memorabile, 5 - «Ogni risultato positivo ed eccellente sta continuamente in bilico
    sull'orlo di un baratro e deve essere difeso».
                                                                                                Ross Perot

√ La pulce nell'orecchio, 4 - Oggettivamente, tornando sulla questione della pagina precedente, una
   differenza sostanziale tra manager e imprenditori (oltre al rischio di capitale proprio) c'è ed è
   questa: i manager vogliono fare le cose bene, gli imprenditori vogliono fare le cose giuste. Che si
   tratti di DNA ?

√ E' molto facile che in azienda si formino dei "colli di bottiglia". Quando ciò avviene, vediamo che
   la velocità dell'intero flusso viene determinata (condizionata) dalla velocità del collo di bottiglia
   con notevole pregiudizio della produttività generale del sistema. Il collo di bottiglia può essere
   una macchina, una stazione di lavoro, un processo o anche una persona. Qualche volta i colli di
   bottiglia sono gli stessi manager e la cosa è veramente singolare perché dopo tutto ci si aspetta che
   un manager faciliti il flusso e non certamente che lo rallenti. Guardando il fenomeno più da
   vicino, possiamo vedere che l'effetto collo di bottiglia prodotto da un manager può verificarsi sia a
   scendere che a salire. Si verifica a scendere quando il   manager :
   ● non trasmette ai propri collaboratori tutto quanto lui riceve (sotto le forme di informazione, di
       ispirazione e di indirizzo) dalla Direzione (soprattutto durante gli incontri periodici del Team di
       Vertice) e che invece   andrebbe comunicato e spiegato perché le persone possano comprendere
       la strategia e avendola compresa possano procedere in modo efficiente
   ● usa uno stile di conduzione che invece di liberare l'energia delle persone crea complicazione,
        incertezza e conseguente passività.
   La modalità opposta (collo di bottiglia a salire ) si verifica invece quando il manager :
   ● non valorizza le persone di talento nel suo settore perché ne teme la possibile concorrenza
   ● non accoglie idee di miglioramento e suggerimenti che potrebbero migliorare il flusso ma che
       potrebbero anche mettere in ombra il suo ruolo non essendo stati generati da lui stesso
   ● si appropria dei successi del team facendoli apparire come successi suoi
   ● non informa e non influenza la Direzione circa le esigenze di sviluppo sia professionale che
       umano del settore che governa
   ● usa uno stile di conduzione accentrato che limitando la possibilità dei collaboratori di prendere
       decisioni in modo autonomo finisce con il creare un ingorgo produttivo (nulla procede se non
       passa da lui) con effetti perniciosi nel flusso.

√ Il manager Romoletti stava andando a fare il pieno accompagnato dal suo figlioletto in età
   prescolare, seduto affianco. "Papà", ha detto, "perché ieri la benzina costava 1 euro e 50 e oggi
   costa 1 euro e 60?" Il papà gli ha spiegato: "perché l'aspettativa creata dall'aumento dei prezzi
   del petrolio sul mercato sta producendo una pressione sui tassi che spinge le compagnie ad
   operazioni speculative con ritorni elevati sul breve". C'è stato un lungo silenzio e poi il bambino
gli ha chiesto: "Papà, stai parlando con me ?".